[10-20 18:29:11] 来源：http://www.67xuexi.com 影楼管理 阅读：85309次
一个大项目的运作过程中，经常会出现有人支持你，有人反对你的局面;无一例外，凡是支持你的人他们的“个人的赢”都被满足了，凡是反对你的人，他们的“个人的赢”都没被满足。比如，一个客户的技术人员在某个技术领域很有权威性，你的产品恰恰没使用这种技术，这就影响了他的“个人的赢”，他自然是玩命地干涉你。除非你能提供他另一方面更大的“个人的赢”，否则，此事无解。
由此可见，满足“个人的赢”，信任就很容易建立起来，否则，即使用其他手段建立起信任，也会因此土崩瓦解。
在一个工程机械企业，我碰到了一个销售总监。他是这个项目的决策人之一，我必须争取他的支持，但是他和竞争对手的关系一直不错，对我们爱搭不理。
我了解了他的一些背景，他的家在北京，工作的企业却在一个县城。孩子明年高考，他想多陪陪孩子。
知道了这些东西之后，我们在方案交流中专门设计了一个将管理部门与执行部门分开的策略，把相关管理职能放在大城市，以利于人才招聘和信息的搜集。那位销售总监看到这个方案后眼前一亮，立刻成了我们坚定的支持者。
满足个人利益无疑是建立关系和信任的利器，但这并不容易，因为人与人之间的差别，比人与猴子之间的差别还要大。在一次采购中每个参与采购的客户角色可能都会有不同的个人利益，需要你不断地探索和发现。只会送回扣的销售是笨销售!因为他们不愿意费心去寻找和发现客户的个人利益，而是以“回扣”两字以一贯之。
终极信任：让组织间谁都离不开谁
如果你认为利用个人利益建立信任还是太卑鄙，那我再谈点高尚的：如何利用组织利益建立终极信任。
什么叫终极信任?你离开我会死，我离开你会亡。双方都在一条船上，谁都怕船翻。往好里说这叫战略协作，往俗里说，这叫相互绑架。
终极信任和前面说的三种信任有原则的不同，前面都是销售人员与客户采购角色之间的关系，是讲个体之间的信任，而这里讲的是组织与组织之间的关系，是个宏大的主题，叫做客户经营。
值得经营的客户自然是战略性客户，既影响你(供应商)的战略，也影响他(客户)的战略。只有这样的客户才值得经营。
战略性客户要如何经营?
1.选择理想客户
什么是你可以经营的客户?很多人的理解就是对我利润贡献大的客户。客户经营不是面向过去，而是面向未来，其实就是管理未来。过去贡献大不代表未来贡献也大，所以，你需要不断地审视甚至修改你的目标。这一旦做错，也许会把你的整个公司都赔进去。
这种例子在商业领域数不胜数。一家汽车厂倒闭，无数配套公司关门。一家房地产老板跑路，几家供应商跳楼。
判断是否是理想客户，可以从以下几个方面入手：
你的客户靠谱吗?客户经营是个长期的事情，如果你的客户一天到晚调整他们的战略、组织，人员。你还敢把自己未来的命运押到他们身上吗?
他的战略和你的利润来源之间的关系：比如他们未来要建立分销体系，你在分销领域能给他们提供什么样的支持?
你的资源投入水平：客户经营是个长时间的过程，一般在生意发生前两到三年就要着手准备，这就包含了资源投入的问题。如果你耗不起，那就别玩。
你在客户心目中的地位：你是否知道客户的决策者是怎样看你的?你有把握是他们心目中的首选吗?你和竞争对手相比，客户更喜欢谁?你能帮他做和他愿不愿意让你帮他是两码事。
2.搜集与分析客户资料
这里说的客户资料不是指那些电话号码、客户生日之类的资料，而是特指两个领域：客户在哪些方面可能用到你的产品。比如客户这两年会接一个大坝工程，这时就用到挖掘机了。
客户自身业务发展的资料。比如客户要进军海外，未来市场占有率要提高15%等。
搜集完了就要分析，不是简单地分析客户，而是分析自己这一方和客户方之间的互动关系，包括：
他的发展趋势与你的产品之间的关系。
客户的产业机会给你带来的机会在哪里。
相对于这个客户，你的优势和劣势是什么?这里的优势和劣势是客户认为的，不是你自己认定的。
3.客户关系分级
不是所有的客户都是好客户，更不是所有的客户都值得你去经营，按照米勒黑曼的理论，客户关系可以分为以下几个层面：
在哪个层面上经营你的客户，取决你公司的战略和你的客户群体，当然层级越高越会成为你的候选。
4.对合作的明确
很多人说他们是为客户提供全面解决方案的，这种话也就是糊弄一下销售人员自己而已，客户是不会相信的。你把所有问题都解决了，客户去干嘛?所以，作为销售方，必须明确下面三个问题：
你到底打算卖给这家客户什么东西?你不能在任何时候向任何人卖任何东西，如果你卖给客户所有你能卖的东西，说明你根本不了解客户。
你到底打算卖给这家客户哪个部门甚至哪个人?你不是卖给一个公司而往往是卖给客户的一个部门，预算也在这个部门里。哪怕是个全局应用的东西，比如ERP，也是有具体的部门和具体的人来采购的。
你对这家客户有什么贡献?不是指你对自己有什么贡献，而是指你对这家客户有什么贡献，这并不是件容易的事情，你提供产品，未必就有一个“自然而然”的贡献，这个贡献必须是客户认为和认可的，而不是你想象的。
5.与客户确定合作目标
所谓目标，就是指客户的一个或几个关键参与者，在未来面临某个机遇时，如何利用供应商提供的产品或服务来发挥他们的优势。这有点复杂，我们不妨分解一下：
必须是客户的关键参与者认同的，你自己觉得可以没用。
以机遇为基础，比如，下半年客户要建设一座跨江大桥。
客户必须知道你的东西确实能帮助他发挥优势。你自己知道不行，必须是他知道。
最后，也是最重要的，所有这一切都需要拿到客户那里，让客户确认。
6.计划的制定与实施
上面所有的事情其实都是在做准备，接下来就要制定和实施计划了，这也分为三个方面：
投资：在这个客户身上准备做什么事情?比如技术研讨会、请他们的相关管理人员参加培训等。
策略制定：包括确定你的销售目标、资源的调动计划、收入目标等。
策略执行：
你怎么利用好某项优势或关键关系?
你在提升服务方面能做什么?
你如何处理客户的业务问题?我们应采取哪些措施?
你怎么做才是执行投资计划?
还有什么额外的销售机会?
我们要采用什么样的销售和营销方式?
客户经营确实是件复杂的事情，需要整个销售组织的投入，埋线千里而且旷日持久。很多公司不太愿意这样做，他们更愿意抓机会，去炸别人的碉堡。但是一旦你真的下定决心做好客户经营，就能真正做到和客户打成一片，拉都拉不开。古人说不战而屈人之兵的境界。在销售中，大致就是这样了。